Cinco lecciones que aprendí en GAM

Luego de su salida,  Javier Ibacache reflexiona y comparte con Caja Cerebro cómo fue su experiencia en la dirección de Programación y Audiencias del Centro Cultural Gabriela Mistral.

Por Javier Ibacache, periodista y gestor cultural @ibacache

La distancia geográfica siempre ayuda a aquilatar y analizar los procesos. Durante las últimas semanas, he estado en Buenos Aires reencontrándome con los amigos que he venido haciendo a través del teatro y los proyectos de desarrollo de audiencias.

El programa de Formación de Espectadores, que encabezan Ana Durán y Sonia Jaroslavsky, se alista para una temporada intensa de funciones para docentes y escolares, mientras se consolida Carrusel de las Artes.

Javier Acuña, hace otro tanto al frente de Alternativa Teatral,  una plataforma digital única en su tipo, que se ha convertido en agente clave para vincular a los públicos con la escena independiente de la capital, y que se reorganiza para crecer. La cartelera de avenida Corrientes se dinamiza con el estreno de LoveMusik,en una de las salas del Paseo La Plaza, y suma espectadores que hasta después de medianoche intentan conseguir entradas, gracias a propuestas diferenciadas, que tienen a Ariel Stolier como un gestor clave.

Para esta semana, se espera el lanzamiento del programa de formación de nuevos públicos del Teatro Colón, en el que viene trabajando un equipo encabezado por Eugenia Schvartzman y, en el Centro Cultural Recoleta, se proyecta impulsar pronto una estrategia de audiencias y mediación con el sello que Luciana Blasco ya ha articulado en la Bienal de Arte Joven.

También, está en curso la nueva etapa del Instituto Nacional del Teatro, que activará de manera decidida las redes, bajo la dirección ejecutiva de Marcelo Allasio, y el FIBA se alista para definir su diseño estratégico de 2017 con el crítico Federico Irazábal, como nuevo director artístico.

Además de comentar el estado de las cosas, en la que es considerada la tercera ciudad con mayor fuerza teatral -luego de Nueva York y Londres-, las conversaciones en los cafés y foyer de las salas, se convirtieron en un balance de los seis años de puesta en marcha del Centro Gabriela Mistral, GAM, que en Buenos Aires es visto como un referente por la manera de articular programación artística y desarrollo de audiencias.

Animado por el reconocimiento porteño para sistematizar la experiencia, una noche listé las cinco lecciones principales que aprendí y reafirmé en la dirección de Programación y Audiencias de GAM hasta febrero pasado.

  1. La dirección de un espacio cultural debe estar acotada a un plazo determinado. En el campo de las organizaciones culturales locales, este parece ser un tema intocable. Familiarizados con una modalidad que no alienta la renovación, se ha asumido como una práctica natural que los espacios que reciben un aporte presupuestario directo o indirecto del Estado, conserven sus liderazgos muchas veces más allá de lo aconsejable.

En otros contextos, esta particularidad es vista como un freno para la proyección profesional de quienes se forman en la gestión, y una señal de alerta en un medio cuyas transformaciones van más rápido de lo que se cree. Un período de 6 años es el adecuado para que una gestión se ponga en práctica, se consolide y muestre resultados palpables.

  1. El proyecto artístico debe responder a las particularidades del espacio o territorio, y potenciarlo. Tan relevante como la gestión de un espacio –que a nivel local se engloba en la dirección ejecutiva- es el proyecto artístico que se lleva a cabo.

Dado el rol preponderante que en Chile han cumplido los fondos concursables, al alentar la creación independiente, los espacios (teatros, centros culturales) han ido privilegiando la recepción y presentación de proyectos ya financiados en los que no toman parte necesariamente.

Sin embargo, los recintos no son neutrales para las personas ni están libres de una memoria. Al contrario, se insertan en un territorio y suelen llevar consigo una historia que los vincula con los públicos.

El desafío de un proyecto artístico o de una dirección artística, es saber leer estas variables y definir líneas editoriales que refuercen o consoliden esa identidad. Un espacio cultural dice más de lo que se cree a través de su programación, aun cuando haya quienes piensen que esta labor se reduce a llenar un calendario de las salas.

  1. Los públicos deben ser el eje medular de todo espacio cultural que se gestiona con aportes del Estado. En una fase de cambio radical en los hábitos y las prácticas culturales de las personas, a raíz de la masificación de las plataformas digitales y las redes sociales, el foco de los espacios culturales –en especial de los que reciben aportes directos o indirectos del Estado y trabajan en el campo de las artes presenciales- debe estar puesto en sus públicos.

Al margen de los reportes numéricos, se hace urgente estudiarlos, conocerlos, describirlos y caracterizarlos. Una estrategia de desarrollo y formación de audiencias, no es equivalente únicamente a un programa de educación artística ni de acceso liberado a determinadas funciones; es eso y más. Debe integrar a los públicos internos de la organización, a los no públicos y a las comunidades flotantes.

Nada ocurre por azar en este ámbito y el acceso gratuito no resuelve las barreras simbólicas. Incluso, la apropiación más azarosa de un espacio por parte de un colectivo se difumina si no hay una estrategia que la acompañe. Tampoco un emplazamiento privilegiado en el centro de la ciudad garantiza una convocatoria de espectadores.El desarrollo de audiencias y la formación de públicos implica generar vínculos, y requiere de un equipo profesional con un plan a desarrollar en el tiempo.

  1. El valor de un espacio cultural radica en las experiencias que genera a través de sus contenidos artísticos y programas enfocados en los públicos. En un medio donde prima una mirada economista, parece tentador medir el impacto de un espacio cultural que recibe aportes del Estado, a partir de su capacidad de levantar aportes financieros complementarios.

A raíz de esto, la gestión cultural en Chile tiende a equipararse únicamente con la administración y arriendo de infraestructura; la captación de auspicios mediante una ley que no es funcional para ese fin; o la producción de espectáculos comerciales como vía lateral de generación de aportes.

En este afán, suele obviarse que el valor esencial de un centro cultural radica en las experiencias que genera para las personas, a través de sus contenidos y sus programas, y que estas deben ser el eje de un plan de gestión; no al revés. Así lo han entendido, incluso, las economías desarrolladas y, por ello, se privilegian los procesos que dan forma a un diseño estratégico del que derivan los proyectos de programación (como producciones y coproducciones) y la planificación escalada de desarrollo de audiencias. Ambas, deben estar contenidas por una administración financiera eficiente.

  1. Los gobiernos corporativos deben asentarse en reglamentos transparentes que eviten las suspicacias. Dado que el sistema local de instituciones culturales se basa, preferentemente, en el régimen de corporaciones o fundaciones sin fines de lucro, gobernadas por directorios que deben garantizar su independencia y velar por una misión, es muy relevante que cuenten con reglamentos internos complementarios a los estatutos de conformación.

Como ocurre en instituciones de otros ámbitos con igual régimen, el reglamento es la herramienta decisiva para garantizar transparencia, normar todo potencial conflicto de interés, evitar el uso de información privilegiada, contrarrestar las suspicacias en la toma de decisiones y definir la renovación de sus miembros.

Los procesos sociales en curso, que se orientan a fortalecer la participación ciudadana, están acompañados de retos que las instituciones culturales deben plantearse en el mediano plazo, para evitar así, crisis de legitimidad. En España, ronda en la actualidad la pregunta por la participación efectiva que tienen los espectadores, en tanto, ciudadanos en la toma de decisiones de los espacios artísticos financiados por el Estado. Esta interrogante, en Chile, no tiene de momento una respuesta definitiva, y acaso es el desafío más relevante que deberán sortear corporaciones y fundaciones en el campo cultural para proyectarse en el tiempo.